Kisah Sukses Trihatma Kusuma Haliman

Trihatma Kusuma Haliman

Trihatma Kusuma Haliman adalah generasi kedua keluarga Haliman, pendiri Podomoro Group. Ayahnya, Anton Haliman, membangun antara lain perumahan Simprug dan Sunter Podomoro. Setelah Trihatma mengendalikan perusahaan ini, di tangan Trihatma lah, Agung Podomoro berkembang menjadi perusahaan pengembang terkemuka di Indonesia.
Saya punya motto, living in harmony and peaceful mind. Orang mau ribut-ribut, saya cuek saja. Mitra usaha saya banyak. Di Senayan City saja, mitra saya ada sebelas orang. So far, kami tidak ribut-ribut.

Agung Podomoro kini sudah dan sedang membangun 59 proyek properti, mulai dari properti untuk masyarakat menengah bawah, menengah, dan menengah atas. Semua segmen pasar dimasuki Agung Podomoro.

Lahir di Jakarta, 6 Januari 1952, Trihatma Kusuma Haliman sempat mengenyam pendidikan di Jerman 1970-1973. Namun sang ayah memanggilnya pulang ke Indonesia untuk membantu mengelola perusahaan properti. “Jadilah saya lulusan universitas APG,” seloroh Trihatma Kusuma Haliman dalam percakapan dengan Kompas.com di Central Park Jakarta, Selasa (22/3/11) sore.

Berikut ini bagian kedua wawancara eksklusif dengan Trihatma Kusuma Haliman, Presiden Direktur Agung Podomoro Land (APL) oleh Robert Adhi Kusumaputra dari Kompas.com selama 100 menit.

Apakah Agung Podomoro melakukan ekspansi ke luar Jakarta?
Beberapa kota di luar Jakarta yang punya potensi bagus adalah Bandung, Makassar, Balikpapan, Samarinda. Kami akan berekspansi ke sana. Jadi Agung Podomoro Land akan ke kota-kota tersebut.

Agung Podomoro Land juga masuk ke Karawang, Jawa Barat. Mengapa Karawang? Kota ini kota lama, di mana cukup banyak orang berada di sekitar Karawang. Banyak petani kaya, tapi kotanya begitu-begitu saja. Ada staf saya yang menjadi tokoh masyarakat di sana bilang pada saya, ada proyek properti yang macet dan disita bank. Saya cek ke sana, ternyata lokasi proyek dekat dengan kota. Proyek itu sudah tidak terurus. Dua bulan lalu kami membeli murah proyek seluas 40 hektar itu. Kami langsung tancap bendera Agung Podomoro, tak lama harga tanah di sana sudah naik tiga kali lipat. Kami bangun perumahan (landed houses).

Kami sepertinya tukang reparasi ya…Seperti juga proyek Senayan City dan Plaza Semanggi, sebelumnya proyek macet. Tapi setelah kami masuk dan kami benahi, Senayan City dan Plaza Semanggi sudah bagus. Plaza Semanggi saya jual ke Lippo karena harganya bagus.
Mengapa saya jual? Saya tidak jatuh cinta pada properti saya. Tapi saya lebih cinta pada keluarga saya. Ha-ha-ha.

Apa yang membuat Pak Trihatma sukses mereparasi proyek-proyek macet?
Saya punya motto, living in harmony and peaceful mind. Orang mau ribut-ribut, saya cuek saja. Mitra usaha saya banyak. Di Senayan City saja, mitra saya ada sebelas orang. So far, kami tidak ribut-ribut.

Saya ambil sisi positifnya saja bahwa banyak mitra artinya sinergi menjadi kuat. Kalau kita hidup dalam harmoni, kita bisa memecahkan persoalan lebih mudah. Peaceful of mind. Ini kunci menjadi besar. Kalau sering berantem, energi malah cepat habis.

Bagaimana Pak Trihatma yakin bisa sukses membangun proyek properti seperti Senayan City di seberang Plaza Senayan yang sudah ada, atau proyek Podomoro City di sebelah Mal Taman Anggrek yang sudah lama ada?

Benar, Senayan City ada di seberang Plaza Senayan, Podomoro City ada di sebelah Mal Taman Anggrek. Mengapa bisa yakin sukses? Saya berpikir keduanya bisa saling melengkapi. Plaza Senayan, mal yang sudah lama dibangun, tak bisa sendirian tumbuh. Kehadiran Senayan City malah membawa tambahan magnet bagi orang datang ke satu kawasan di Senayan.

Saya sedang mengusulkan antara Senayan City dan Plaza Senayan bisa terhubung dengan tunnel, terowongan bawah tanah. Bahkan tunnel ini bisa bersambung ke kawasan SCBD, sehingga akan dapat mengurangi lalu lintas kendaraan. Ini akan membuat gaya hidup sehat dengan berjalan kaki makin meluas.

Menurut Pak Trihatma, bagaimana prospek properti di Indonesia saat ini dan tahun mendatang?
Dengan populasi Indonesia 200-an juta, pasar properti di Indonesia sangat besar. The Greater Jakarta , Jakarta plus Jabodetabek sudah 30 juta penduduk. Ini potensi pasar yang luar biasa, tapi suplai masih terbatas.

Middle class (kelas menengah) saat ini tumbuh sangat cepat. Jadi saya sangat optimistis sektor properti juga tumbuh cepat.

Membangun rumah bagi kami adalah ibadah. Kalau bisa menyediakan tempat tinggal dengan harga terjangkau dan bisa dibeli masyarakat luas, kan pahalanya besar. Kami dapat untung, memang iya, tapi bukan berarti mengambil sangat banyak. Margin keuntungan memang sedikit tapi jika volumenya besar, toh jumlahnya besar juga.

Segmen pasar high-rise Agung Podomoro Land beragam, mulai dari middle low, middle, sampai middle up dengan harga maksimal Rp 9 miliar per unit. Masing-masing ada pangsa pasar tersendiri.

Kami harus tahu keinginan konsumen. Seperti halnya fashion yang selalu berganti-ganti, kecenderungan tren properti juga demikian. Sekarang kebutuhan konsumen adalah properti hijau. Jadi di Podomoro City, kami bangun taman seluas 1,5 hektar untuk outdoor sitting. Luas ruang terbuka hijau total 4 hektar. Ini sangat dibutuhkan agar penghuni bisa bersosialisasi, bermain, bersantai sehingga tidak stres.

Di lingkungan GreenBay Pluit, kami menyediakan botanical garden seluas 3 hektar. Respon konsumen sangat bagus, Dari 10.000 unit apartemen GreenBay yang kami pasarkan, sudah terjual 4.000 unit dalam satu tahun. Jadi mereka melihat green property yang ada di sana. Juga ada mal di tepi laut dengan dermaga. Ini punya nilai jual yang tinggi sehingga banyak orang membeli apartemen GreenBay. Ini cash flow buat kami.

Dalam operasional Agung Podomoro Land, apakah Pak Trihatma melibatkan putra putri dalam perusahaan ini?
Ada satu putra yang ikut saya. Namanya Putra Haliman, usianya 24 tahun. Sekarang dia dalam proses belajar. Dan karena dasar pendidikannya sudah baik, dia cepat sekali belajar. Putra belajar finance di University of Southern California (USC), Amerika Serikat. Jadi soal keuangan, dia jadi penasihat saya.

Ayah saya, Pak Anton Haliman selalu bilang pada saya, ibaratnya seperti burung, secara alamiah pasti bisa terbang. Kalau sayap sudah keras, pasti bisa terbang. Anak saya juga demikian. Secara alamiah, dia bisa dan butuh panduan. Tapi kalau tak berani terbang, burung itu akan jatuh.
Sebagai orangtua, saya membimbing dia agar punya keberanian dan pengalaman. Pengalaman itu sangat penting karena tidak diajarkan di sekolah. Saya masukkan anak saya ke Ring 1, bergaul dengan senior-senior. Dia ikut roadhow, IPO.

Dia belajar dari dasar, dan tidak manja. Saya mau kasih mobil baru, dia tidak mau. Biasanya orang Asia terlalu manja pada anak. Tapi saya bersyukur anak saya tidak mau dimanja. Putri saya, Rosa, misalnya mau naik bus waktu kuliah di Amerika. Ini latihan bagi dia agar tahu hidup bermasyarakat. Dia tetap naik VW lama meski saya mau belikan yang baru, dia tidak mau.

Orangtua saya mendidik kami dengan disiplin dan punya dedikasi pada anak-anak. Meski orangtua kami orang kaya dan berada, tapi hidup sangat sederhana. Saya sudah terbiasa hidup seperti itu. Anak-anak saya mengadopsi sikap hidup seperti itu. Dan saya bangga pada mereka berdua.

Bagaimana Anda mempersiapkan perusahaan ini agar tetap hidup 100 tahun, bahkan 1.000 tahun lagi?
Yang terutama adalah sumber daya manusia berkualitas, quality of people. Ini semua diharapkan oleh semua orang, termasuk mitra. Kalau semua pegang komitmen, semua menjalakan perusahaan ini secara profesional.

Kalau anak saya mampu masuk di Ring 1, silakan dia masuk. Tapi para profesional terus bekerja dalam perusahaan ini. Siapapun yang memimpin perusahaan ini, tak masalah, asal bisa berkembang secara profesional. Jadi tak ada sentimen keluarga. Kalau kapabel, silakan. Banyak investor juga mengharapkan anak saya meneruskan usaha ini.

Ketika saya ikut ayah saya mengelola usaha properti ini, saya 13 tahun belajar dahulu. Pada usia 30 tahun, saya merasa siap, saya ambil Indovica dan mengembangkan Agung Podomoro. Jadi pengalaman selama 13 tahun itu cukup lama. Mudah-mudahan anak sekarang bisa lebih cepat belajar.
Saya paham bahwa tidak selalu mudah mengajarkan anak-anak. Ini soal intuisi bisnis. Misalnya saya bawa anak-anak saya ke calon lokasi GreenBay yang awalnya sangat kumuh dan berupa rawa-rawa. Mereka tanya pada saya, ‘papi, kok ambil tanah ini?’. Mata saya dengan mata mereka berbeda. Saya bilang, jangann lihat kondisi sekarang yang kumuh. Tapi bayangkan jika GreenBay sudah jadi.

Kondisinya sama dengan Podomoro City yang awalnya tanah kosong dan rawa. Tapi setelah Anda lihat, Podomoro City sekarang pasti sangat berbeda dengan tahun-tahun lalu.

Sekarang saya bangun Podomoro City segede gajah. Bangunannya seluas 600.000 meter persegi sampai 1 juta meter persegi. Untuk membangun superblok seluas itu, dibutuhkan panduan. Kalau nanggung, bisa gagal. Jadi saya bilang sama semua staf saya bahwa kita harus total football dan all out. Kita harus fokus, konsentrasi menyelesaikan proyek ini, dan punya manajemen yang solid. Kita harus bisa mewujudkan mimpi menjadi kenyataan. Dan nyatanya mimpi itu pelan-pelan terwujud.

Dari mana duit untuk membangun proyek-proyek ini, Pak Tri?
Duit dari mana? Kalau memang sudah punya niat untuk berhasil, saya yakin bisa. Jadi kuncinya, trust, kepercayaan. Dalam kondisi krisis global, Agung Podomoro Land tetap menyelesaikan proyek dan tidak menghentikannya.

Jadi aset-aset kami yang bisa dilepas, kami lepas. Janganlah ingin semua dipegang. Jadi kami lepas dua-tiga proyek, tapi dua proyek lain berjalan cepat. Jadi dalam kondisi sulit, krisis global, kami melepas tiga proyek lain, tapi mampu menyelesaikan dua proyek lain.
Ini komitmen kami pada tenant, pada konsumen. Nama harus terjaga baik. Toh kalau punya uang, kami bisa beli lagi proyek-proyek yang dilepas itu. Namun cash tetap menjadi raja, bukan landbank yang luas. Jadi dari hasil penjualan proyek yang dilepas, kami dapat Rp 3,2 triliun. Kami bisa menyelesaikan proyek Podomoro City dan Kuningan City tepat waktu.

Kami beruntung memiliki sumber daya manusia berkualitas, quality of people yang bagus. Kami juga memiliki landbank yang bagus untuk proyek-proyek masa depan Agung Podomoro.

Saya masih punya mimpi besar, yang kalau diwujudkan, akan membuat Agung Podomoro Land makin menjadi raksasa properti di Indonesia.
Kalau Anda tanya, di mana landbank Agung Podomoro? Saya tak perlu khawatir soal landbank. Jakarta masih luas. Apalagi Bodetabek. Masih banyak kantong yang bisa dibangun untuk proyek properti selanjutnya di The Greater Jakarta dan pantua Jawa. Setiap hari, banyak mitra yang menawarkan lahannya untuk dibangun oleh APL.

Berapa proyek properti yang ditangani Agung Podomoro Land sampai saat ini?
Pertama, Podomoro City, superblok seluas 21 hektar di Jakarta Barat dengan 11 menara apartemen, 85 ruko, 216 ruang perkantoran, sebuah mal eksklusif, hotel bintang lima Pullman yang dikelola Accor dengan 370 kamar. Podomoro City mendapat pemghargaan sebagai The Best Superblock and High Rise Residence dari Majalah Property and Bank tahun 2009 dan The Best Superblock Concept and Well Integrated Mixed Use Development dari media yang sama tahun 2010.

Kedua, GreenBay Pluit, superblok di lahan seluas 12 hektar di tepi pantai utara Jakarta. Superblok ini meliputi 12 menara apartemen, satu shopping arcade, dan satu pusat perbelanjaan, dengan 3,5 hektar botanical garden.Pusat makanan akan buka selama 24 jam. Ketiga, Senayan City, salah satu mal yang sering dikunjungi dan populer saat musim midnight sale. Superblok Senayan City selain mal, juga dua menara perkantoran modern dan satu menara apartemen mewah. Keempat, Lindeteves Trade Center di Glodok, Jakarta Barat, yang memiliki dua penyewa utama, yaitu Giant dan Sun City.

Kelima, rusunami Gading Nias Residences di Jakarta Utara. Keenam, Kuningan City di Jakarta Selatan. Ketujuh, The Lavande di lahan seluas 1,1 hektar dengan 746 unit apartemen. Kedelapan, superblok Festival Citilink Bandung di lahan seluas 3 hektar, meliputi mal, hotel bintang tiga, satu kondotel dan satu ruang konvensi. Tiga proyek terbaru pasca-IPO adalah Green Lake Sunter, Green Permata Pos Pengumben dan Green Taruma.

China, termasuk Hong Kong, saat ini mengalami “bubble” dalam industri properti. Harga apartemen selangit sehingga rakyat di sana tak mampu membelinya. Menurut Pak trihatma, langkah apa yang harus dilakukan pemerintah agar “bubble” tidak terjadi di Indonesia?
Yang saya tahu, Pemerintah China terus berusaha untuk mendinginkan pasar properti agar tidak terjadi “bubble”. Di Indonesia, memang sempat dikhawatirkan jika orang asing diizinkan membeli properti di sini, harga rumah akan melambung tinggi.

Tapi sebagai pengembang, kami harus bisa mengukur daya beli masyarakat Indonesia. Membangun apartemen jangan hanya untuk kelas atas, tapi juga untuk masyarakat menengah dan menengah bawah. Buktinya kami bisa menjual 60.000-an unit apartemen, sold out, habis, tak pernah ada stok tersisa.

Jadi kalau pengembang membangun hunian dengan harga terjangkau, pasti laris. Sasaran kami bukan investor atau spekulan, tapi end-user. Nah, bubble terjadi karena banyak spekulan yang membeli lalu menggorengnya dengan harga lebih mahal.

Jadi pemerintah harus melanjutkan kebijakan rusunami karena pembelinya sebagian besar end-user. Lihat saja contoh Kalibata City dengan 12.000 unit rusunami. Laris manis.

Jadi kita tidak perlu takut terjadi bubble. Saya kira pengembang Indonesia masih punya moral. Pengembang membangun hunian yang bisa dijangkau dan dibeli sebagian besar masyarakat, selain hunian high-end. Dan Agung Podomoro Land membangun dan memasarkan hunian segala lapisan, tetap laris, laku keras. Kewajiban pengembang, membantu masyarakat menengah bawah.

Apa filosofi hidup Pak Trihatma?
Filosofi hidup saya very simple. Yang penting how to make everybody happy. Membuat mitra saya senang. Jadi living on harmony and peaceful. Kalau itu dilakukan, pasti hidup kita sukses. Karena dalam jiwa yang sehat, terdapat tubuh yang sehat, dan jika tubuh kita sehat, ide-ide cemerlang akan muncul. Harmonisasi ini sangat penting karena jika kita hidup harmonis, akan bisa melahirkan konsep yang besar.

Kita makan cukup dengan satu piring nasi, tapi kita bisa memberikan banyak lapangan kerja. Di Senayan City misalnya, ada 250 karyawan tetap, namun jumlah orang yang hidup dari sana bisa mencapai 5.000 orang. Saya puas bisa menciptakan banyak lapangan kerja yang banyak. Ini menimbulkan rasa percaya diri dan keyakinan untuk meneruskan proyek lainnya.

Agung Podomoro Land berencana membangun universitas. Apa pertimbangannya?
Ini baru exercise. Universitas dibutuhkan karena kami berpikir jauh ke depan. Kami ingin anak-anak kita mendapatkan pendidikan di dalam negeri yang berkualitas. Kita mampu membuat universitas yang baik di dalam negeri. Kita belajar sistem dari luar negeri dan kita mengelola sistem itu. Saya berpikir ke arah sana. Karena apa? Karena anak-anak Indonesia yang belajar di luar negeri, setelah pulang ke Indonesia, kulturnya sudah beda. Ketemu keluarga seperti orang asing. Padahal nilai-nilai Asia harus tetap dijaga dan dipelihara. Jika sistem di luar negeri maju dan bagus, mengapa tidak dibawa ke dalam negeri saja, ke Indonesia, agar nilai-nilai Indonesia tetap ada.

Selain itu, kami membutuhkan sumber daya manusia Indonesia yang berkualitas. Masak mencari manajer mal harus orang Malaysia, orang Australia? Masak mencari ahli kelistrikan harus orang Filipina? Mengapa tak ada orang Indonesia sendiri yang mengelola mal kita? Jadi menciptakan SDM berkualitas itu sangat penting.








Sumber:
Kompas.com

Kisah Sukses Bernard Arnault

Bernard Arnault lahir 5 Maret 1949. Dia adalah orang terkaya ke-7 di dunia dan orang terkaya Perancis dengan perkiraan kekayaan bersih $ 26 miliar dolar AS, menurut Forbes melaporkan pada Maret 2007.

Arnault terkenal untuk memutar LVMH, sudah menjadi raksasa barang-barang mewah ketika dia memenangkan kontrol pada tahun 1989, menjadi kerajaan global melalui akuisisi, pemasaran cerdas, dan desain tebal.

Nama	Bernard Arnault
Tanggal Lahir	5 Maret 1949
Kewarga Negaraan	Perancis
Tempat tinggal	Paris, Perancis, Eropa & Rusia
Pekerjaan	Direktur & CEO LVMH; Direktur, SA Christian Dior

Bernard Arnault adalah penduduk asli Roubaix, dan lulus dengan gelar teknik dari École Polytechnique pada tahun 1971. Pada tahun 2007, Arnault telah terdaftar di antara 100 Time Magazine Orang Paling Berpengaruh di Dunia. Dia juga Said menjadi seorang pianis terampil.

Pada 35, menggunakan kombinasi uang keluarga dan pinjaman, dia membeli Boussac, kelompok tekstil bangkrut Prancis yang telah dibiayai rumah mode Christian Dior asli di 1946. Arnault dilucuti Boussac ke Dior dan menggunakannya sebagai kendaraan untuk menciptakan LVMH, yang lahir dari penggabungan 1987 antara Louis Vuitton Moet Hennessy dan. Setelah di kontrol, Arnault dipecat eksekutif dari kedua perusahaan, dimasukkan ke dalam tim sendiri, lalu menghabiskan 90-an merek-merek mewah menyambar masih lebih, termasuk shirtmaker Thomas Pink, perhiasan Chaumet, barang kulit Fendi, yang Pucci dan Donna Karan garis fashion, Krug sampanye, dan TAG Heuer jam tangan. Dengan ayahnya, Jean, ia masih menguasai 47% saham LVMH dan 63% hak suara, sementara secara terpisah yang memiliki 68% dari Christian Dior Couture, sisi fashion Dior.

Louis Vuitton diciptakan pada 1854 oleh seorang pengrajin Paris yang mengembangkan batang datar pertama ditutupi oleh kanvas tahan air. Kemudian, pada tahun 1896, ia menemukan logo LV yang terkenal dengan mencetak inisial di atas kanvas. Usahanya berkembang dengan pertumbuhan perjalanan dengan kereta api dan kapal. Pada akhir 1980-an, meskipun, Louis Vuitton telah menjadi tas ibumu dibeli. Mahal dan dibuat dengan baik, tapi membosankan.

Yang mulai berubah pada tahun 1990 ketika Arnault dibawa Yves Carcelle untuk menjalankan Louis Vuitton. Kemudian, pada tahun 1997, Arnault disewa Marc Jacobs, seorang, hip desainer muda dari New York, sebagai direktur kreatif. Jacobs mempelajari sejarah Vuitton dan mengembangkan serangkaian liku modern di atasnya. Yang pertama adalah grafiti tas, yang melahirkan seorang tertulis Louis Vuitton tanda tangan. Yang kedua adalah tas Murakami, yang dirancang bekerja sama dengan seniman Jepang Takashi Murakami, yang diberikan inisial LV yang terkenal dalam kaleidoskop warna pada latar belakang putih. “Marc membawa bahwa semangat modernitas dengan produk,” ujar Arnault. Tapi dia tetap fokus kuat merek pada kualitas. Pada bagian belakang pabrik Vuitton di Ducey, Perancis, duduk mesin memotong-motong untuk menghancurkan kantong yang tidak sampai tembakau. Inspektur penghitungan jumlah jahitan pada tas tangan tali. Jika tidak aktif oleh bahkan satu stitch, ke dalam mesin penghancur ia pergi. “Hitungan Jepang jahitan,” kata direktur pabrik Stephen Fallon. “Jika mereka menghitung empat di satu sisi dan lima di sisi lain, mereka membawa tas kembali.”

Sebagai tas mendapat edgier, Carcelle bekerja untuk menciptakan buzz penting melalui kombinasi PR stunts, dukungan selebriti, dan yang paling efektif, kelangkaan buatan. Mereka menghabiskan $ 1.500.000 mendirikan perancah dalam bentuk dua koper Vuitton raksasa di sekitar renovasi toko Paris Louis Vuitton’s.

Sejak tahun 2000, Arnault dan tim manajemennya telah menjual sekelompok dari mereka daripada mencoba. Gone adalah Bliss spa dan kosmetik, Michael Kors fashion, jam tangan Ebel, sampanye Pommery, rumah lelang Tajan, dan cognac Hine. (LVMH dapat menjual merek lain setengah lusin, tapi eksekutif tidak akan nama mereka.) Sebaliknya, Arnault telah memfokuskan diri pada underperformers yang paling menjanjikan, yang meliputi mengenakan garis perempuan Celine, jam tangan Zenith, fashion Pucci, dan sampanye Ruinart. Dan dia punya beberapa keberhasilan terkemuka sejauh ini.

Mungkin contoh terbaik adalah Celine. Empat tahun lalu, penjualan Celine’s telah jatuh, dan kerugian mencapai $ 16 juta. Jadi Arnault bernama Jean-Marc Loubier, No 2 di Louis Vuitton, Celine ke kepala. Loubier ditambang masa lalu merek, seperti Jacobs telah dilakukan di Vuitton. Ia menemukan bahwa mereka telah dimulai sebagai pedagang sepatu kelas tinggi pada tahun 1945 di Paris. “Saya pikir kita bisa menggunakan tanggal ini sebagai aktiva, memungkinkan kita untuk menampilkan Celine sebagai salah satu merek mewah modern pertama, simbol kebangkitan Paris dan Eropa,” kata Loubier. Jadi, dengan desainer Michael Kors – seperti Jacobs berbakat Amerika – ia dibuat ulang Celine menjadi gambaran wanita, jalan-smart Paris kosmopolitan. Persembahan – termasuk hal-hal seperti anggun gaun sarung merah-boucle, bermuka dua camel’s-rambut pensil rok, dan syal mink – menarik pembeli dari Chicago ke Tokyo.

Loubier juga mengubah bauran produk. Para Celine ia diwarisi telah menghasilkan sebagian besar pakaian dan hanya beberapa tas. Tapi dia tahu bahwa tas adalah profitmakers besar di Louis Vuitton. Jadi Kors pergi bekerja menciptakan tas lebih, seperti Boogie, tas klasik berbentuk persegi dengan kulit ganda linting menangani, tersedia dalam lima warna dan eksotis seperti kulit buaya. Tas itu merupakan hit instan: Madonna, Gwyneth Paltrow, dan Sarah Jessica Parker semua luka Facebook membawanya. (Celine mengirim beberapa selebriti kantong gratis, tetapi tidak membayar apapun untuk membawa mereka.) Loubier mengambil lain isyarat dari Vuitton dengan harga kantong awal pada curam $ 1.150 untuk model kulit anak sapi. Celine kemudian keluar dengan versi $ 580 dalam denim, dihitung dengan hati-hati bergerak: Pembeli yang pernah melihat model $ 1,150 pikir mereka tampak seperti kesepakatan.

Sementara itu, Loubier meningkatkan kualitas produk dan waktu pengiriman dipersingkat dari bulan ke minggu – membuat kedua pedagang dan pelanggan senang. Hasil dari semua perubahan: Celine penjualan tahun lalu naik 40% dari tahun 2000, menjadi $ 203,000,000, dan keuntungan berguling di untuk pertama kalinya dalam sepuluh tahun. Laba tahun ini akan menjadi sepuluh kali apa yang mereka pada tahun 2003, memprediksi Loubier. jatuh Celine’s 2004 line, tiba di toko sekarang, tampak kuat. Tapi ada tanda tanya di depan: musim Itu adalah yang terakhir bagi Kors, yang berangkat ini musim semi lalu untuk fokus pada garis eponymous nya. Arnault dipilih Roberto Menichetti, sebelumnya di Burberry, untuk menggantikan dia – tapi itu terlalu dini untuk mengatakan apa yang ia mungkin lakukan.

Jam tangan Zenith, Arnault melakukan transplantasi bakat lain. Pada tahun 2001 ia dibawa Thierry Nataf, yang pernah berhasil Veuve Clicquot, salah satu merek yang paling sukses LVMH’s sampanye. Ada Nataf telah mendesain ulang jam tangan, memperlihatkan mekanisme dan menggunakan tangan dijahit band untuk menyoroti sejarah merek Swiss gerakan kualitas. Perusahaan ini telah 120 tahun kemuliaan besar dan kemudian dilupakan dalam 30 tahun terakhir. Ini benar-benar merupakan berlian dalam bentuk kasar. Untuk pertama kalinya dalam 30 tahun, merek juga menjual jam tangan wanita dalam warna pink, hijau limau, bayi biru, merah cerah, dan mutiara abu-abu, serta hitam. Dan sekarang ada logo, sama seperti di Louis Vuitton: bintang pada mahkota menonton. Zenith penjualan tumbuh dengan digit tunggal ketika Nataf tiba, sekarang mereka tumbuh dua digit.

Pucci juga, telah diuntungkan dari perawatan Vuitton. Garis pakaian Italia dikenal dengan mod ’60 yang semarak cetakan itu ke mana-mana sampai Arnault meminta Christian Lacroix untuk merancang ulang di awal 2002. Lacroix diperpanjang ikon Pucci sidik jari segala sesuatu mulai dari sepatu ke karpet dan mebel. Dalam contoh yang Vuittonesque sinergi, Lacroix telah merancang sebuah kotak Pucci untuk edisi terbatas sebesar $ 200 botol-a-, 1996 Veuve Clicquot sampanye. Pucci merayakannya di pesta bertabur selebriti dari Florence ke LA Dan seperti Louis Vuitton, Pucci membuka toko utama di Manhattan’s Fifth Avenue, kiblat belanja mewah. Penjualan memiliki lebih dari dua kali lipat sejak tahun 2002.

Bahkan di sampanye, formula tampaknya bekerja. Pada Ruinart, sebuah sampanye eksklusif dengan harga di bawah Dom Perignon, Arnault adalah membangun cerita sejarah yang kaya untuk menjual, seperti yang ia lakukan untuk Louis Vuitton. Untuk melakukan itu, ia menyewa sejarawan untuk menemukan fakta-fakta kecil tentang latar belakang merek. Mereka menemukan bahwa Ruinart dikembangkan pada tahun 1729, diminum oleh Marie Antoinette, dan diekspor ke royalti Eropa lainnya. Ruinart identitas adalah elitis, aristokratis, global. Jadi, meminjam teknik buzz dari Vuitton, pada musim semi 2004 LVMH memulai serangkaian promosi, seperti makan malam sampanye $ 220 di Hotel Ritz di London, untuk posisi Ruinart seperti itu. Ini terlalu cepat untuk melihat seberapa baik positioning baru bekerja.

Arnault masih berkutat dengan label tertentu. Empat bulan setelah pertemuan London, misalnya, ia masih belum menemukan desainer memakai perempuan yang baru untuk Givenchy. Donna Karan, Loewe, dan Kenzo adalah karya dalam penyelesaian. Tetapi dengan keuntungan lemak bergulir dalam dari Louis Vuitton, Hennessy, dan Dom Perignon, Arnault memiliki kemewahan waktu.

Arnault juga membentuk dana investasi dengan teman baik nya Albert Frere pada tahun 2006; pasangan memiliki dua perkebunan anggur bersama. LVMH baru-baru ini menyewa Frank Gehry untuk merancang sebuah museum $ 127.000.000 swasta di Paris. Pada bulan Desember membuka empat-star hotel Le Cheval Blanc di resor ski Courcheval, Perancis, di mana ia sering menghabiskan malam Tahun Baru.

Pada bulan Januari 2007 Kathryn Blair, putri Perdana Menteri Inggris Tony Blair, menyelesaikan bahasa Perancis intensif dan program budaya di Perancis Sorbonne University. Tony Blair telah dikritik untuk menerima undangan atas nama dia dari Bernard Arnault. Selama kursus Kathryn Blair, yang berlangsung dari 12 Oktober 2006 hingga 26 Januari 2007, ia diduga telah dilengkapi dengan keamanan, akomodasi dan transportasi paket bernilai sekitar £ 80.000.

Pada Maret 2007, Arnault memiliki pluralitas 47,5% dari LVMH (Moet Hennessy Louis Vuitton), bersama dengan Christian Dior SA. Arnault adalah Ketua dan CEO kedua perusahaan. Anak Antoine, 27, bergabung dengan adik Delphine, 31, di kapal LVMH pada tahun 2006.

pesaing utama Arnault adalah:. Perancis pengusaha François-Henri Pinault, yang memegang perusahaan PPR memiliki Gucci, Yves Saint Laurent, Alexander McQueen, Stella McCartney, Sergio Rossi, Bottega Veneta, Boucheron, Roger & Gallet, Bédat & Co dan Christie Swiss berbasis Richemont, yang memiliki Cartier, Van Cleef & Arpels, Piaget, Baume et Mercier, IWC, Jaeger LeCoultre, A. Lange & Söhne, Officine Panerai, Vacheron Constantin, Dunhill, Lancel, Montblanc, Montegrappa, Old Inggris, Purdey, Chloé, dan Shanghai Tang.

pengaruh Arnault’s mencapai jauh melampaui couture dan sampanye. Dia teman dekat Presiden Prancis Nicolas Sarkozy, seorang baron koran yang saat ini menjual satu bisnis sehari-hari, La Tribune, dan memperoleh saingan, Les Echos, dan pelindung seni yang kuat: Arnault mendapat lampu hijau musim gugur yang lalu untuk membangun pusat untuk LVMH’s seni yayasan di Bois de Boulogne.

Rumus, dirancang oleh Arnault, berjalan seperti ini: Tajam menentukan identitas merek – atau “DNA,” seperti yang ia katakan – oleh pertambangan sejarah merek dan menemukan desainer yang tepat untuk mengekspresikannya; ketat pengawasan mutu dan distribusi; dan menciptakan buzz ahli pemasaran.



















bangjopos.com